ビジネス書のエッセンス(ビジネス書 書評ブログ)

2014年06月26日

「7つの習慣」のエッセンシャルを、まんがを通じて理解する!『まんがでわかる7つの習慣』(まんが・小山鹿梨子/監修・フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社)



本書まんがでわかる 7つの習慣は、2013年に発刊された完訳 7つの習慣 人格主義の回復をまんがで分かりやすく解説した内容の本だ。

完訳 7つの習慣 人格主義の回復』は、著者であるスティーブン・R・コヴィー氏の没後1周年に発刊された本だ。だが、560ページにも渡る同書を一度読んだだけでは、著者が伝えようとしていることを理解することは難しい。そこで本書は同書が伝えようとしているエッセンシャルをマンガで伝えようとしている。

本書には3人の登場人物がいる。バーテンダーを目指してバー「セブン」にアルバイトをしている主人公の中田歩、バー「セブン」のマスター・正木零司、そして、レストランオーナーでありバー「セブン」の常連客でもある八神貴臣の3人だ。特にキーとなる登場人物が八神貴臣。本書は主人公である中田歩がアルバイトで出会ういろいろな人々や出来事から人生において重要な事を学んでいく展開となっているが、状況を考察した上で、「7つの習慣」の考え方を述べる”まとめ役”として八神貴臣が位置づけられている。

ちなみに、私が八神貴臣のセリフでドキっとしたのが以下のセリフだ。

 君は何でも受身なんだね。ただ状況に流されて行動しているだけじゃないか。上司がやれと言ったらやる。やるなと言ったらやならい。「明日から会社に来なくていい」と言われたら辞めるのかい?自分の力が発揮できないことを環境や状況のせいにするのはただのわがまま。それじゃ「何もしません」と言っているのと同じだ。「与えられた環境でどう振る舞うか」でしか人間は前に進むことはできないのに。
 君はいかにも「上司からは何も学ぶことがない」という口ぶりだったけど「彼から何も学ばない」という選択をしたのは君じゃないのか?
 つまり「行動しない」ことを選択しておいて「いい芽が出ない」と文句を言っているだけなんだよ。
 言われるままに振る舞うのではいつまで経っても自分らしい人生なんか引き寄せることはできない。どんな些細なことでも「自分で選ぶ」ことを意識しないとね。
(本書より P36〜P37)


「言われるままに振る舞うのではいつまで経っても自分らしい人生なんか引き寄せることはできない。どんな些細なことでも「自分で選ぶ」ことを意識しないとね」という八神貴臣のセリフが「第1の習慣 主体的である」のポイントを示している。そして、同様にそれぞれの習慣においてポイントとなる記述が彼のセリフには書かれている。マンガで描かれた状況を把握をしながら八神貴臣が何を述べているのかに注目することにより、「7つの習慣」のエッセンシャルを掴みやすくなると思う。

完訳 7つの習慣 人格主義の回復』を読んでも内容を掴むことが難しいと思ったとき、本書を読んでみて、改めて『完訳 7つの習慣 人格主義の回復』に帰って読んでみるというアプローチで、『完訳 7つの習慣 人格主義の回復』の内容を深堀りすることができるのではないか?

そういう意味において、本書は『完訳 7つの習慣 人格主義の回復』に帰って読んでみるというアプローチで、『完訳 7つの習慣 人格主義の回復』の理解を助ける本となっている。


【本書のポイント】

■「7つの習慣」は人間を連続した成長に導く

 人間は赤ん坊のときは、すべてを他者に依存する存在だ。そこから自立に向かうが、真の意味での自立を達成するためには、第1、第2、第3の習慣が必要だ。これが「私的成功」だ。
 自立した人間は、尊重し合い、違いを認め合いながら、高度な依存関係(相互依存)を築くことができる。社会で生きる人間としての理想形で、これが「公的成功」となる。その達成に必要なのが、第4、第5、第6の習慣だ。さらに、知力や体力などを養い、人間としての外枠を広げていくのが第7の習慣。7つの習慣は相互に影響し合っており、1つの力を伸ばせば、他の力も成長する。大切なのは、私的成功があって初めて公的成功もあるということだ。
(本書より P26)


【ちょっと気になる!?】

■「7つの習慣」を実践する手帳「フランクリン・プランナー」

フランクリン・プランナーは7つの習慣の中で第1〜第3の習慣、そして第7の習慣を実践するために開発された手帳です。

この手帳には、
 ・第2の習慣「ミッション・ステートメント」作成用紙
 ・第3の習慣「重要事項を優先する」を実践する具体的な計画の立て方
 ・第7の習慣「刃を研ぐ」ための「1週間コンパス」
が含まれております。これらが含まれた手帳「フランクリン・プランナー」は、あなたが7つの習慣を実践するにあたり、必要なツールとなるはずです。




【関連書籍】



まんがでわかる 7つの習慣

1)本書の内容
 「7つの習慣」の前に意識すること 問題の見方を「インサイド・アウト」に変える
 第1の習慣 主体的である
 第2の習慣 終わりを思い描くことから始める
 第3の習慣 最優先事項を優先する
 第4の習慣 Win-Winを考える
 第5の習慣 まず理解に徹し、そして理解される
 第6の習慣 シナジーを創り出す
 第7の習慣 刃を研ぐ

2)本書から学んだこと
 ・真の成功は人格を育てることから始まる!
 ・まず第一歩は「主体的である」こと!
 ・「7つの習慣」は人間を連続した成長に導く!


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2014年06月19日

フィロソフィあってこそのアメーバ経営!『全員で稼ぐ組織』(森田直行著)



※献本ありがとうございます

本書全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書は、ひと言で言うと、「アメーバ経営の教科書」

では、アメーバ経営とは何かと言うと、京セラの創業者である稲盛和夫名誉会長が編み出した経営管理手法である。だが、その根底には「京セラフィロソフィ」という京セラの哲学がある。実は、「京セラフィロソフィ」という哲学が、京セラのアメーバ経営を支えている。そのため、本書にも単に「アメーバ経営」の手法のみに言及しているのではなく、「アメーバ経営」の言及と同じくらい、「京セラフィロソフィ」についても言及している。

JALの再生で一躍注目を集めた「アメーバ経営」ではあるが、本書によると、最初は社員の「フィロソフィによる意識改革」からスタートをしている。この根底には「人生と仕事の結果は、考え方と熱意と能力のかけ算で決まる」という考え方がある。この考え方が面白いので以下に紹介したい。

 人生と仕事の結果は、考え方(マイナス100〜プラス100)と熱意(0〜100)と能力(0〜100)のかけ算で決まると1章で解説しました。この三つの中で最も重要な要素は考え方です。なぜなら考え方だけは変数がマイナスの場合があり得るからです。
 能力が高く熱意もある人材がそろっているJALがなぜ経営破綻したのか。それは考え方がマイナスだったからです。能力と熱意がいかに高くても、考え方がマイナスであれば、結果はマイナスです。フィロソフィは、考え方の部分を根本から変える処方箋で、ここがプラスになれば、もともと能力と熱意はあるので、劇的にすばらしい結果が出るはずだと確信していました。
(本書より P88)


詳しくは本書を見ていただきたいが、著者の森田さんは、当初、JALの考え方はマイナスと考えていた。そのため、フィロソフィ教育による意識改革が第一と見ていた。そして京セラ流の社内コンパや勉強会などで稲盛さんと議論しながらフィロソフィ教育を進めていった。その結果、生まれたのが「JALフィロソフィ」だ。

 やがてメンバーの間から、「JALの企業理念を作り直そう」という声があがりはじめました。そこで当時の大西賢社長(現会長)が中心となり、幹部社員を選出して、JALの企業理念とJALフィロソフィの策定に取りかかりました。 現在のJALグループの企業理念は
  JALグループは、全社員の物心両面の幸福を追求し、
  一、お客様に最高のサービスを提供します。
  一、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します。
となっています
(本書より P90〜P91)


この哲学が基盤とした上で「アメーバ経営」を導入している。

「アメーバ経営」は社員全員がコスト意識を持ち、「全員で稼ぐ」ための手法と言える。だが、手法だけではなかなか上手くいくことはなく、そこには「哲学」というものが必要だ。第3章以降では「アメーバ経営」の導入事例を中心に「アメーバ経営」に着目した形で書かれているが、著者の森田直行さんは「フィロソフィがあってこそのアメーバ経営」ということを本書を通じて伝えたかったのではないかと思う。


【本書のポイント】

■社員全員が経営に携わるために

 アメーバ経営とは、京セラの創業者である稲盛和夫名誉会長が企業経営の実体験から編み出した経営手法で、「経営は一部の経営トップのみが行うのではなく、全社員が関わって行うべきだ」という考え方が貫かれています。
 この経営手法の最大の特徴は、採算部門の組織を5?10人という小さな単位(アメーバ)に細分化し、それぞれがまるで一つの会社であるかのように独立採算で運営することです。各アメーバの売上、利益、経費などの収支は、月が終わると直ちに集計され、全社員にオープンにされます。これにより、経営者はどの部署がどのくらい儲けているか一目瞭然でわかるようになり、社員も自分がどれだけ利益に貢献できたかを知ります。その結果、社員一人ひとりが利益を意識し、それを生み出す意欲と責任を感じるようになるのです。
 各アメーバにはリーダーがいます。その人物がメンバーの知恵を結集しながら経営者のごとく収支の舵を取り、「売上を最大、経費を最小に」を合言葉にメンバー全員で経営目標を達成するー。これが、アメーバ経営が目指す全員参加の経営の姿です。
(本書より P14)


■JAL再建を打診される

 私は2010年1月から、JALの管財人代理、そして副社長として2年間、稲盛さんとともに経営に携わりました。JALという会社に入ってみての率直な感想は、素直で優秀な社員が多いな、というものでした。と同時に、「どうして優秀な社員がたくさんいるのにこんなことになってしまったんだろう」という思いがよぎりました。
 2009年12月初旬ごろ、稲盛さんは政府と企業再生支援機構から、「JALの再生を引き受けてほしい」と要請されていたようです。再生支援機構は、再建を担う経営者として、運輸関係ではなく異業種の経営者で、内外に知名度が高く創業経験があり、なおかつ大企業の経営経験があるという3条件を満たす人が適任と考えていました。そして、その三つを兼ね備えている人物といえば、稲盛さん以外には考えられなかったといいます。
 しかし、当初、稲盛さんは「航空業に関しては素人であり、私の任ではない」と断りつづけていました。12月中旬、京セラ本社で会議があり、私も出席していました。会議のあと、稲盛さんに呼び出され、「JALの再建を頼まれている。もし引き受けたらついてきてくれるか?1週間後に返事をくれ」と突然言われ仰天しました。
 京セラの業務とはまったく関係のない異業種の会社の再建など引き受けないほうがいいのではないか。私は正直そう思いました。しかし、稲盛さんが行くなら、答えは決まっています。12月下旬、私は返事をするために、京セラの東京の事務所に行き、稲盛さんと会い、こう言いました。
「名誉会長がいらっしゃるなら、お供させてください」
(中略)
 1月初旬から、再生支援機構などといろんな打ち合わせがあり、最終的に2010年1月13日、稲盛さんは「自分の力は及ばないかもしれないが、全身全霊で再建に当たりたい」と決断されました。そして、2月1日に、稲盛さんと私と、稲盛さんの秘書として長年勤めていた大田嘉仁さんの3人がJALに初めて出社し、経営再建がスタートしました。
(本書より P78〜P79)


■アメーバ経営で生きている会社になった

 航空事業というのは、季節によって売上の変動が大きく、7?9月の旅行シーズンで大きく稼ぎます。逆に底となるのが2月です。JALでも創業以来、2月は黒字になったことがない。そこで私は、「2011年の2月は黒字にできないかもしれないけれども、2012年の2月は黒字にしよう」と言ったのです。それを聞いたある部長は、「森田さん、そんなことができたら奇跡ですよ」と言いました。ところが、アメーバ経営で組織改革を実施した直後の2011年2月に、黒字を達成することができました。奇跡が起こったのです。
(中略)
 JALにおけるアメーバ経営の導入で何が変わったのかということについて、JALの大西会長が2013年2月22日の日本経済新聞のインタビューに次のように答えています。
 会長の大西賢はアメーバを「収支管理を徹底させるための仕組み」と見ていたが、導入してみてその威力に驚いた。
 「キミたち実は勝っていたよ、と2カ月後に試合結果を教えられても、ちっとも燃えない。3万人の団体戦では自分が貢献できたかどうかもわからない。しかし10人のチームで毎月、勝敗がわかると、『やったあ』『残念だった』と社員が一喜一憂する。かつてJALは泣きも笑いもしない組織だったが、アメーバ経営で生きている会社になった。」
 JALの経営改革の成功は、フィロソフィとアメーバ経営の実践によりもたらされました。稲盛さんを筆頭にJALの全社員が経営に関心を持ち、利益とサービスの向上を目指し、それぞれの持ち場で改善・改革に取り組んだ小さな結果の積み重ねが大きな成果として結実しました。まさに全員参加の経営が、JALを大きく変革したのです。
(本書より P114〜P116)


【関連書籍】



全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書

1)本書の内容
 
 はじめに
 第1章 アメーバ経営とはどんな経営手法なのか
 第2章 JAL再生
 第3章 導入事例に学ぶアメーバ経営
 第4章 アメーバ経営は業界の枠を超える
 第5章 世界に広がるアメーバ経営
 おわりに
 アメーバ経営用語集

2)本書から学んだこと
 ・「見えるひと言」が相手を動かす!
 ・理想は「エスカレーター・ピッチ」!
 ・多くの意味を短くいい切るからこそ、言葉は強くなる!



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posted by まなたけ(@manatake_o) at 14:38 | Comment(0) | TrackBack(0) | 経済/ビジネス | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年06月14日

【イベント参加】時代は過渡期!「創造性を必要とする時代」に向けて、今こそ”教養”が必要なとき!

2014年6月13日、池袋にある天狼院書店で行なわれたイベントが凄かった!

イベントに集まった人数は約30名。天狼院書店という小さな書店のスペースを考えると、過密の状態だ!そして、集まった方々がまた凄い!漫画家のいしかわじゅんさん。『会社が消えた日 三洋電機10万人のそれから』の著者である大西康之さん。多くの出版社の代表的は編集者が集っている!みんな、登壇者が何を語るのかを聴きたいのだ!イベントがスタート。登壇者の口が開いた....

イベントのスタートの時間は19:30!終わった時間は23:00!当初の終了時間が21:30であることを考えると大幅な予定オーバーだ!しかし、時間オーバーであっても誰一人もが帰ろうとせず、登壇者の言葉に聴き入り、時には意見を交わして時間が進んでいった。そして、イベントが終わった瞬間は、話の幅の広さと内容の深さに、会場は拍手喝さいとともに、満足と高揚感に満ちた空気が漂っていた!


登壇した方は柳瀬博一さん。日経BP社「日経ビジネスオンライン」の記者であり、ラジオのパーソナリティであり、広告プロヂューサーであり、『小倉昌男 経営学』などの名著の編集者だ。そして、出版業界では「スーパーブレイン」として名高い方である。最近は『池上彰の教養のススメ』を編集された。そう、今回のイベントで柳瀬さんが語ったテーマは「教養」についてである。

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そして私は『これからは「教養」の時代だ!出版会のスーパーブレイン柳瀬博一さんと一緒にLive形式で「最強のリベラルアーツ棚」を造ろう!』に参加し、柳瀬さんの言葉に耳を傾けた。


■そもそも「教養」とは何ぞや?

柳瀬さんの第一声は「『教養』ってなんだと思いますか?」だった。そもそも「教養」って何?「知識」とは違うことは分かるけれども.....会場にいた多くの方はそのように思ったに違いない。そんな空気が漂った。しかし、その後の展開が凄かった。

リチャード・ドーキンスの『利己的な遺伝子<増補新装版>』、ロビン・ダンバーの『友達の数は何人?―ダンバー数とつながりの進化心理学』、ポール・アダムスの『ウェブはグループで進化する』を使いながら、人間が仲間として認識できる数を説明していく。その数を端的に表したのが「家族」であり「学校」だ!

ここで、ポール・アダムスの『ウェブはグループで進化する』を使いながら、関係性を維持できる人数について、以下に記載したい。

・5人程度: 最も自分に近い・・・家族など
・15人程度:次に親しい(共感グループ)・・・・スポーツチームの人数
・50人程度:ある程度定期的に会う・・・・1クラスの人数
・150人程度:何とか関係を維持(安定した人間関係の限界)、脳の心理的限界・・・1学年の数
・500人程度:かろうじて誰だかわかる

原始時代の村の人口は150〜160人が限界で、それを超えると分裂を起こす。なぜなら、人間の脳は150名程度を認識するのが限界だからだ。柳瀬さんの凄さは、先に挙げた4冊を使って、幅広い話題と奥が深い内容で聴衆を引きつけながら人間の脳のつくり、そして組織について語ってしまうところにある。

ちょっとここで「教養とは何か?」について考えてみたい。
「人間の脳は160名を認識するのが限界」と知ってしまうだけでは、単なる「知識」で終わってしまう。そこから「考え、自分で新しい何かを創造する」ことが「教養」なのだ。柳瀬さんの言葉を借りれば「教養にはインプットともにアウトプットが必要」である。それに加えていうと「”教養”には、べき一見”ムダとも思える知識や知恵、そして思考”が必要であり、そして、それが”知の土壌”となる」なのだと!

昨日の柳瀬さんの話を例にとって話をしたい。

新宿西口に行くと高層ビル街がある。写真を一見すると、壮観な眺めのように見える。では、新宿西口の高層ビル街は「街づくりとして成功している」のなのだろうか?(ここは恐らく意見の分かれるところだと思うが)柳瀬さんの答えは「街づくりとしては失敗」と言う。なぜか?「1階に街がない」からである。新宿西口高層ビル街を歩くと分かるが、昼間でも人通りは少ない。夜は閑古鳥状態の街である。むしろ、薄気味悪くも感じる。とても”血が通った人間味のある街”とはとても思えない。だが、多くは「新宿西口高層ビル街は街づくりとしては失敗している」とは言わないだろう。しかし....である。同じ西口でもヨドバシカメラがあるあたりにいくと、雰囲気がガラリと変わる!雑多な街ではあるが、人で溢れ、血が通った感覚になる。アメ横や下町が愛されており、多くの人でにぎわうのも、結局は「人間の感性に合った、雑多なところがある」からだ。両者を比べると、街づくりとして、どちらが上手くいっているかは一目瞭然であろう!

”教養”も同じだ。”教養”は”実学”とは違い、雑多な知識も多く、すぐに役には立たないかもしれない。それは”効率化”を求めて街を造った「新宿西口高層ビル街」というよりも、雑多なものがいくつも集まっている「下町」に近いかもしれない。

だが、”教養”がないと新しいモノは生まれない。なぜか?それは「新しいモノを創造するには、妄想を生み出す”もととなる土壌”が必要」だからだ。

例としてスティーブ・ジョブズ氏を挙げたい。大学を中退したジョブズ氏が再び大学の聴講生として舞い戻り、夢中になった講義がある。それは「カリグラフィー」(ペンによる西洋書道)だ。ジョブズ氏が「カリグラフィー」と出会わなかったら、恐らく、心地よいアップルのユーザーインターフェースは生まれなかったであろう。ジョブズ氏はこう述べる。

「大学時代、カリグラフィーの面白さにハマった。カリグラフィーに傾倒したからこそ、アップルの初代コンピュータ、マッキントッシュを生むことができた。文字フォントの見栄に徹底的にこだわること。ユーザーインターフェースを妥協なくデザインすること。持って触って気持ちのいい製品デザインを体現すること。カリグラフィーが私の原点だ」
(『池上彰の教養のススメ』(池上彰著)P37〜P38より)

今は、過渡期の時代である。制度疲弊を起こし、「これまでのルール」が通用しなくなっている。そして創造性を必要とする時代に向かっている。そんなときに必要なのが”教養”だと思う。繰り返しになるが、”教養”が「新しいモノを創造するための”もととなる土壌”」となるからだ。柳瀬さんのお話を聴いて、なおさらそのように感じた!


柳瀬さんとは久しぶりにお会いしたが、瞬発力で飛び出す話の面白さは相変わらずである。そして奥が深い!プレゼン資料もなにも用意せずに、これだけの話をされるのだから柳瀬さんの「教養」は凄いものだと舌を巻いてしまった!

そして、柳瀬さんの話を聴いて、思わず買ってしまった『池上彰の教養のススメ』だが、こちらも非常に面白い本だ!こちらも読んでみていただきたい。きっと池上彰さんのみならず、柳瀬博一さんの世界観も感じとれるはずだ!


【場所】

天狼院書店様 地図

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【関連書籍】

今回は、柳瀬さんが登壇中に紹介した本の一部を以下にご紹介いたします。























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posted by まなたけ(@manatake_o) at 18:24 | Comment(0) | TrackBack(0) | 書店訪問/イベント参加 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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